Fører fremtidstenkning til forandring? Et kritisk blikk på scenariebasert strategiutvikling.
NETTVERK FOR FREMTIDSTENKNING
Referat fra Fagseminar onsdag 26. april 2006 kl. 17.00 i Håndverkeren.
Fører fremtidstenkning til forandring? Et kritisk blikk på scenariebasert strategiutvikling
Kan fremtidstenkning forandre hvordan vi oppfatter og forstår omverden? Skjønner vi de emosjonelle sidene ved å skifte kurs? Kan fremtidstenkning lede til målrettet og rasjonell endring, for både organisasjoner og enkeltpersoner? Hva er det da som endres? Dette var noen av spørsmålene som ble debattert da Nettverk for Fremtidstenkning igjen inviterte til fagseminar, denne gangen om fremstenkning og forandring.
Innledere for kvelden var Cecilie Staude og Tom Karp. Cecilie Staude er høyskoleforeleser på BI, og holder på å avslutte en masteravhandling om scenariobasert strategiutvikling. Tom Karp er programdirektør for Kaospilotene i Norge og har lang erfaring som foreleser, konsulent og forsker innen fremtidstenkning og utfordringer knyttet til endring på organisatorisk og individuelt nivå. Et 30-talls personer var møtt opp for å høre og diskutere temaet.
Med utgangspunkt i sin aktuelle avhandling, tok Cecilie Staude forsamlingen gjennom sentrale teorier og etablert kunnskap knyttet til sammenhengene mellom fremtidstenkning (her med hovedvekt på scenarier) og organisatorisk endring. Hun tok for seg linjene fra den tradisjonelle (rasjonalistiske) strategitenkningen og over i den strategiretningen som i dag oftest forbindes med scenariobasert strategiutvikling, dvs. den prosessuelle skolen. En bevegelse innen strategitenkningen langs disse linjene kan forklares i flere forhold. For det første opplever flere og flere organisasjoner at utfordringene ikke først og fremst ligger i strategiutviklingen, men i gjennomføringsevnen. En generell oppfatning er at denne styrkes gjennom økt grad av involvering og engasjement i strategiutviklingen. Scenariebasert strategiutvikling kan gjøre dette lettere. For det annet er det en generell oppfatning i litteraturen at scenarioprosesser stimulerer den organisatoriske læringsevnen. Scenariebasert strategiutvikling fremmer kollektiv læring, bl.a. ved å skape en felles omverdensforståelse og et felles organisatorisk språk, slik man ikke minst har sett i Shell.
Det stilles flere og flere spørsmålstegn ved et av de sentrale premissene for den rasjonelle strategitenkning, nemlig at fremtiden kan forutsies med en viss nøyaktighet. Scenariebaserte strategiprosesser hviler ikke på dette premisset. Utgangspunktet er snarere at fremtiden er prinsipielt usikker og at det er om å gjøre å fange inn mer av den reelle usikkerheten ved å lage flere kvalitativt annerledes bilder av fremtiden. I en stadig mer kompleks og omskiftelig verden stiller også stadig flere seg tvilende til om det faktisk er mulig å formalisere og strukturere prosesser som fører til innovasjon og unike organisatoriske kjennetegn og konkurransefortrinn. Slike erkjennelser kan sies å ha vært viktige drivere bak en sterkere interesse for scenariebasert strategiutvikling og prosessuell strategitenkning.
Tom Karp startet sitt foredrag med å stille følgende fundamentale spørsmål: Fører fremtidstenkning til endring? Som utgangspunkt for å besvare spørsmålet, tok han for seg begrepet mentale modeller, et begrep som står sentralt i den prosessuelle strategitenkningen og i det meste av tankegodset bak scenariobaserte strategiprosesser og nyere ideer om individuell og organisatorisk læring med utgangspunkt i kognitiv psykologi. Vesentlige deler at dagens fremtidstenkning baserer seg nettopp på ideen om ”mentale modeller” som noe konkret og individuelt som endres gjennom en læringsprosess. De mentale modellene er utgangspunktet for fortolkning av situasjoner og handling. Endring av mentale modeller fører til endret atferd.
Tom Karp tok deretter for seg svakhetene i dette resonnementet, med hovedvekt på de emosjonelle sidene ved handling. Han argumenterte for en alternativ forståelse av bevissthet og fortolkning av omverdenen, basert på en mer dynamisk forståelse av bevissthet og kunnskap hentet fra kompleksitetsteori og den ledelses- og strategitenkningen som springer ut av denne. Oppsummert var hans hovedbudskap at forandring har både kognitive og emosjonelle sider, samtidig som den individuelle mestringsevnen og eksisterende sosiale relasjoner er viktige deler av bakteppet som avgjør om fremtidstenkingen faktisk skaper endring på individuelt og organisatorisk nivå. Det er meget vanskelig å utløse varige endringer i normer og adferd med utgangspunkt i diskusjoner som tar for seg fremtiden på et upersonlig, abstrakt nivå. Det er også vanskelig (og risikabelt) å formulere forventninger og krav om endring. Virkningen kan bli annerledes enn ledelsen har tenkt seg. Det finnes også grenser for hvor mye oppmerksomhet en organisasjon kan vie offisielle strategiprosesser, uansett hvor moderne og spennende de kan virke. For mye snakk om fremtiden, kan skape forhåpninger som det er problematisk å innfri.
Tom Karps plansjeserie fra foredraget.
Etter foredragene fulgte en engasjert spørsmåls- og diskusjonsrunde hvor en rekke av de fremmøtte ivrig diskuterte temaene og egne relaterte erfaringer. Det var enighet om at det er viktig å vise edruelighet i diskusjonen om hva fremtidstenkning og scenarier kan brukes til. En svale gjør ingen sommer. En enkeltstående scenarieprosess er sjelden tilstrekkelig til å skape permanente endringer. Vil man forandre fundamentale trekk ved en organisasjons praksis, må man vanligvis ta i bruk en rekke organisatoriske virkemidler. Ofte er det nødvendig å være svært tålmodig, også fordi dagens organisasjoner er komplekse og kan være vanskelige å styre i bestemte retninger. Erfaringer tyder på at det er først når fremtidstenkningen er institusjonalisert, at den gir de største gevinstene.
Møteleder: Jan Dietz
Referent: Frede Hermansen. Bilder Frede Hermansen